8 Cambios fundamentales, la brújula de OdF (una lista en beta)
Organizaciones de Futuro es una iniciativa que busca explorar, promover y crear conciencia en torno a otras formas de organización, liderazgo y propuestas de valor innovadores, humanas y sostenibles. A la hora de identificar casos pioneros de organizaciones y las tendencias emergentes (nuevos métodos, teorías y filosofías), hemos tenido que reflexionar cuáles consideramos que son los cambios fundamentales con lo que sabemos.
Para ello, nos hemos apoyado en libros de referencia, artículos, conversaciones previas expertos y con algunas empresas pioneras (como algunas de las que recogemos en nuestra lista) o través de personas cercanas a ellas , y experiencias propias. Como punto de partida en septiembre, recogimos 8 cambios fundamentales inspirados en las tendencias recogidas por Corporate Rebels.
Después, hemos invertido varias horas a lo largo de 6 semanas en el grupo de embajadores OdF con Iban, Íñigo y María (¡gracias a los tres!), cuestionando y perfilando los 8 cambios fundamentales que vamos a describir en este post.
Además, en el proceso hemos tenido situaciones y preguntas interesantes, como ir cuestionando qué grado de novedad de casos o prácticas debemos exponer (¿solo muy novedosos o pequeños pasos bastan?), nos hemos visto con la dificultad de determinar qué ejemplos dejaríamos fuera, nos hemos dado cuenta de que muchos detalles no son tan fáciles de explicar para todos los públicos y la importancia de mantenerse abierto a diferentes tendencias para que muchas organizaciones se puedan inspirar se encuentren dónde se encuentren en su camino.
Adoptando el lenguaje de programación, esta es una lista en versión “beta”. Una beta representa generalmente la primera versión completa de un programa informático o de otro producto, que es posible que sea inestable pero útil para que sea considerada como una versión preliminar (preview). Así que, os invitamos a testar estos cambios fundamentales tanto en los contenidos que vayamos a utilizar como en vuestra propia exploración y entorno. A continuación os presentamos los 8 cambios fundamentales – sin un orden de importancia -, que observamos representan el cambio de paradigma que explora OdF.
Orientarse hacia un propósito evolutivo y crear valor de forma sostenible, en lugar de solo maximizar el beneficio económico
El propósito es la razón fundamental de ser de la organización. Un propósito efectivo refleja la importancia que las personas otorgan al trabajo de la empresa (aprovecha sus motivaciones e ideales) y llega a las razones más profundas de la existencia de una organización más allá de simplemente ganar dinero. Ganar dinero es una responsabilidad, no un fin.
La compañía estadounidense de ropa outdoor sostenible Patagonia Inc. es un claro ejemplo. Con el propósito “Construye el mejor producto, no causes daños innecesarios, utiliza el negocio para inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental”, tiene iniciativas como destinar el 1% de sus ventas totales o 10% de su beneficio, lo que sea mayor, a grupos medioambientales; o las etiquetas especiales “Common Threads” para piezas que pueden ser reparadas o recicladas por la empresa y transformada en un nuevo producto que puede ser comprado.
Un propósito auténtico, aporta energía y foco a las personas en la organización. Es emocional y estratégico. Un factor clave de motivación y orgullo para las personas, y una herramienta para la toma de decisiones en el día a día. Incluso algunos modelos como la Holacracy y Sociocracia estructuran el trabajo y la toma de decisiones de forma explícita en torno a una jerarquía de propósito (o misión para ser más exactos en el caso de la Sociocracia).
Redes de equipos y personas que colaboran, en lugar de una estructuras jerárquicas de comando y control
Como dice Gary Hamel en su nuevo libro “Humanocracy” (2020) existen empresas que en vez de maximizar el control, buscan maximizar la contribución de las personas. Estas pueden decidirse por formas diversas. Desde pirámides invertidas donde los líderes y managers apoyan a los empleados en directo contacto con los clientes, a formas más atrevidas como redes de equipos o ecosistemas de mini-empresas con acceso a la información que necesitan y con la responsabilidad completa sobre sus objetivos. En este planteamiento, las personas contribuyen allí donde pueden aportar más valor y la organización y sus mecanismos de gestión se diseñan para apoyar su labor y permitir un flujo de colaboración más natural.
En 2007, el emprendedor Jos de Blok fundó una organización compuesta exclusivamente por equipos de enfermeras basados en la autogestión. Hoy Buurtzorg Nederland emplea a más de 14,000 enfermeras y trabajadores de la salud que trabajan con autonomía profesional en equipos de enfermería autogestionados no mayores de 12 personas, lo que resulta en altos niveles de satisfacción del paciente y del personal, empoderamiento del cliente y atención integral centrada en el paciente. Apenas tienen 50 personas trabajando en la oficina central para dar apoyo administrativo y orientación al conjunto.
Las personas lideran con un estilo participativo y empoderante, en lugar de con un estilo autoritario y/o paternalista
Si las nuevas formas de trabajo se asocian con menos control, una mayor libertad de los empleados y con estructuras más fluidas, ¿Cuál es el rol de los líderes en una organización? ¿Cómo cambia el liderazgo?
Los nuevos enfoques de liderazgo abarcan liderazgo empoderador (fomenta el desarrollo de la autogestión y la toma de decisiones autónoma de las personas), liderazgo ambidiestro (el líder cambia entre comportamiento orientado a resultados y estimulación intelectual para fomentar tanto la eficiencia como la creatividad en diferentes situaciones) y liderazgo compartido (los roles de liderazgo y la influencia se distribuyen entre los miembros del equipo y diferentes mecanismos).
En ocasiones resulta en conceptos de organizaciones sin gerentes, que no quiere decir sin líderes (!), sino más liderazgos naturales de más personas. Sin embargo, no debe olvidarse que las nuevas formas de liderazgo se basan fuertemente en una base indispensable: un sentido común de propósito en la empresa. Si bien las funciones administrativas clásicas pueden sustituirse en gran medida, el lado emocional y relacionado con el significado que sostiene el liderazgo gana más importancia que nunca.
Cuando Frank Van Massenhove entró como director del Servicio Público Federal de Seguridad Social Belga en 2002 decidido a no tomar todas las decisiones y a dar poder a sus miles de empleados. Aquí los líderes de los equipos son evaluados por los miembros del equipo, que deciden sobre su continuidad. Las personas que lideran tienen que ganarse la confianza.
Algunos modelos como la Sociocracia, reemplazan funciones del manager clásico por roles (rol coordinador, rol representante y roles operativos en cada círculo) y procesos (toma de decisiones por consentimiento) que descentralizan el poder e invitan al liderazgo y voz de más personas.
Experimentar y adaptar, en vez de planificar y predecir
La ilusión de poder predecir qué pasará el año próximo y hacer planes al respecto deja de tener sentido y en su lugar se acepta la incertidumbre y se promueve la experimentación y adaptación. Se deja de invertir tiempo en planes presupuestarios anuales para apostar por equipos autónomos, objetivos y métricas transparentes para aprender con la experiencia de cada paso, tanto de los éxitos como de los errores.
A nivel de producto y negocio, la cultura de la experimentación y adaptación está muy engranada en muchas Startups. Especialmente valiosa ha sido la contribución de prácticas como Design Thinking, Lean Startup y Agile que tienen como objetivo comprender lo que la gente quiere y valora. Design Thinking sirve para comprender el problema o necesidad del cliente, Agile prueba el producto frente a los usuarios y Lean Startup prueba el producto frente al mercado.
La empresa de pagos digitales Flywire con sede en València además de ir adaptando su producto tecnológico para más sectores, también ha ido adaptando su forma de organizar en función de la fase de desarrollo de su negocio y organización. De una estructura muy plana en los primeros años con autoorganización en el área de desarrollo de producto, a introducir una capa de management con equipos con mucha autonomía en la etapa de crecimiento, a managers regionales y estructuras más tradicionales al adquirir otras empresas con personal para ahora paso a paso ir integrándose en la cultura de Flywire y volver luego a simplificar. Conoce la historia de experimentación de Flywire aquí.
Autonomía y responsabilidad, en lugar de desconfianza y microgestión
Costumbres como las reuniones anuales para establecer objetivos entre jefe/a de equipo y cada miembro del equipo, establecer ciertas herramientas y espacios de trabajo, procesos para conceder vacaciones, que los superiores establezcan salarios, etc. son gestos de desconfianza y microgestión poco cuestionados. La desconfianza genera desconfianza.
Cuenta Daniel Pink en su libro La sorprendente verdad sobre qué nos motiva que nos gusta poder dirigir nuestro comportamiento nosotros mismos. Autonomía no quiere decir independencia. Significa poder elegir, dentro de un marco de interdependencia. Además, según ciertas investigaciones, hay una relación directa entre autonomía y bienestar general.
Si queremos tratar a las personas como adultos tienen que poder organizar su día y su trabajo con aquellos compañeros/as con los que trabajan para poder lograr los objetivos comunes que se marquen. Cómo, cuándo, dónde y con quién lo hagan, depende de ellos. El trabajador es totalmente responsable de lo que hace.
Algunos ejemplos de esta libertad y responsabilidad van desde algo tan simple como darles libertad para diseñar su espacios de trabajo, o quitar cualquier mecanismo de control (por ej. la obligación de marcar la entrada y salida de la oficina), o hasta que los empleados definan sus propios objetivos y salarios.
Transparencia radical, en lugar de privilegios de conocimiento
Para poder fomentar esa autonomía y responsabilidad es crucial tener transparencia completa para todos, incluida información económico-financiera. Dar a las personas la libertad de trabajar cuando y donde sea, sin transparencia en el desempeño individual y del equipo, no deja forma de medir el progreso, es ir a ciegas. Darle al personal la libertad de gastar sin enseñarle las finanzas básicas significa que es posible que no se den cuenta de las implicaciones de sus decisiones.
En las empresas que siguen el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) planteado por la consultora vasca K2K Emocionando, todas las personas tienen acceso de forma periódica a la información económico-financiera, los objetivos y resultados de todos los equipos y los niveles salariales de todo el personal. Y remarco, en todos los equipos, independiente del nivel académico o actividad.
En 2013, la plataforma de administración de redes sociales Buffer incluso hizo públicos los salarios exactos de todos sus empleados, disponibles para que cualquiera los vea online. Buffer genera confianza en el proceso al hacer que su fórmula salarial también sea totalmente transparente. De esa manera, todos los empleados saben que se les paga de manera justa en función de factores como su nivel de experiencia y el costo de vida local. ¿Te da vértigo imaginarte que se conocieran los sueldos de cada persona en tu organización? Pues más debiera preocuparnos el tiempo que dedicamos tratando de adivinar lo que ganan los compañeros y qué bonificaciones reciben, las desigualdades salariales desequilibradas, etc.
De hecho, hay estudios que demuestran que la transparencia en la gestión en general es un factor clave. Por ejemplo, una encuesta a nivel mundial de 2013 halló que la transparencia de la gestión es el factor principal para determinar la felicidad de los empleados – con un coeficiente de correlación extremadamente alto de .93 -.
Toma de decisiones distribuida, en lugar toma de decisiones centralizada
A pesar de la importancia de la toma de decisiones, en las organizaciones tradicionales se cae típicamente en dos tipos de toma de decisión: un estilo top-down donde los directivos dan instrucciones a sus subordinados o, todo el contrario, decisiones por consenso que ralentizan a los equipos. Ninguna de las dos opciones fomenta una toma de decisiones efectiva que involucre a las personas.
Se trata de mover la autoridad hacia donde se encuentra la información, no de mover la información hacia donde esté la autoridad. Las decisiones involucran a las personas que afectan y las que tienen la información. Esto acelera la toma de decisiones y hace que las personas afectadas se sientan partícipes, y no carga a los responsables legales con decisiones que no pueden tomar o tardan mucho en tomar desbordados.
Algunas formas de favorecer la distribución de la tomas de decisiones es definir de forma explícita qué decisiones puede tomar una persona directamente y cuales requieren de un proceso de consejo (involucrar a personas afectadas y expertos en la materia), definir unos criterios para tomar una decisión por ejemplo con respecto a gastos menores, o tomar una decisión por consentimiento (cerciorarse que no haya objeciones a integrar en la propuesta).
El desarrollo de las personas en su diversidad como estrategia central, en lugar de gestión de recursos humanos y de apariencia
Como dice Richard Branson: “Los clientes no son lo primero. Los empleados son lo primero. Si cuidas de ellos, ellos cuidarán de tus clientes”. Se trata de creer, confiar y capacitar a las personas de tu organización para asumir responsabilidad compartida, entender de forma amplia la actividad y su papel en ella, y crecer como personas y profesionales.
Se distingue de otras estrategias de aprendizaje y desarrollo al priorizar el crecimiento personal en la cultura del lugar de trabajo, elevando su estatus de una consideración periférica a una función empresarial central. Porque la premisa diferencial es que las personas aportan y pueden crecer y esto es necesario para el rendimiento y futuro de las organizaciones.
Frederic Laloux identifica en su libro Reinventar las Organizaciones que muchas de las organizaciones estudiadas acogen a las personas en todas sus facetas e integran aspectos como las emociones, la intuición y la espiritualidad hasta ahora apartados del contexto laboral. En el libro argumenta que esto responde a un avance característico que llama “plenitud”. Laloux dice: “Históricamente, las organizaciones siempre han sido lugares donde las personas aparecían con una máscara … las personas a menudo sienten que tienen que dejar de lado parte de lo que son cuando se visten para el trabajo por las mañanas … Nos exigen que mostremos una determinación masculina, mostrar determinación y fuerza, y ocultar dudas y vulnerabilidad “.
En el libro An Everyone Culture, Kegan y Lahey Laskow describieron tres empresas extraordinarias (Bridgewater Associates, Next Jump y Decurion) que han pensado en el papel que juega el crecimiento personal de su gente en su cultura de trabajo, hasta tal punto que todo el funcionamiento del negocio tiene el desarrollo personal entretejido en su día a día. Esto rompe con dinámicas comunes como luchar por preservar la reputación, trabajar la apariencia de cara a la galería u ocultar las deficiencias de los demás y de una misma.
Con el tiempo, exponer la propia vulnerabilidad se siente menos arriesgado y más valioso a medida que las personas presencian y participan repetidamente en conversaciones sobre conflictos, se comparten las debilidades y errores de sus colegas y discusiones sobre lo indiscutible. Esto conlleva sin duda formación y procesos que acojan la reflexión de forma continua.
Algunas prácticas sencillas pueden ser rondas de inicio y rondas de reflexión al final estructuradas para por ejemplo compartir algo personal, ganar foco de cara a la reunión, evaluar la reunión, etc.
